也找罗明进行了一次“例行”

的谈心。

地点在她的书记办公室，气氛比肖荣那边轻松些。

她询问罗明生活是否习惯，思想上有无压力，再次强调有困难找组织。

谈话中，她看似无意地提到：“项目部情况比较复杂，老同志多，习惯了过去的工作节奏。

改革是必要的，但也要注意方式方法，循序渐进，维护好团结稳定的大局。”

这既是提醒，也是某种程度的告诫。

罗明全程态度谦逊，表示理解，感谢书记关心，强调自己会以工作为重，注意团结。

一周时间，悄然而过。

罗明那本厚厚的笔记本，已经写满了观察记录。

他晚上回到那间安静的独立办公室，会花时间整理、分析：

1核心症结：管理瘫痪，山头林立。

项目部核心权力被肖荣及其几个工长（尤其是杨大奎）把持。

他们形成了利益小团体，对工程进度漠不关心，甚至有意控制进度（以避免增加工作量或暴露问题），精力放在维护自身小团体利益、虚报工程量、吃拿卡要上。

中层管理人员（技术、安全、材料）要么被收买同化，要么被架空，要么明哲保身。

2效率低下，浪费严重。

劳动力调配不合理，窝工现象普遍；设备使用效率低下，故障率高，维修不及时；材料管理混乱，浪费惊人；施工组织混乱，工序衔接不畅，返工现象时有生。

3安全质量隐患触目惊心。

安全意识淡薄，安全措施形同虚设，违章作业比比皆是；质量管控流于形式，偷工减料、以次充好问题突出，存在严重质量隐患。

质检和安全部门严重失职。

4人心涣散，士气低迷。

真正干活的工人得不到应有的尊重和报酬，积极性受挫；有责任心、想做事的管理人员（如小李、老赵）感到无力无奈；整个项目部弥漫着混日子、捞好处的氛围。

5外部掣肘非主因。

甲方、监理的问题确实存在，但绝非进度滞后的主要原因。

项目部的内部混乱和无序，才是根源。

罗明合上笔记本，靠在椅背上，长长吐出一口浊气。

情况比他预想的还要糟糕。

这不仅仅是一个进度问题，而是一个从根子上烂掉的管理体系。

肖荣一伙盘踞多年，关系盘根错节，想要动他们，阻力会乎想象。

刘建国给他的“生产队长”

权力，在这潭死水面前，显得如此单薄。

但他眼中没有退缩，反而燃起一股更强烈的火焰。

人情要还，难关要闯。

这一周的“蛰伏”

并非徒劳，他已经摸清了毒瘤的位置和脉络。

接下来，就是选择时机，精准下刀了。

他需要找到一个突破口，一个既能立威、又能撬动整个僵局，还不会立刻引全面对抗的切入点。

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